IndiGo - nástroj pro podporu Balanced Scorecard

Balanced Scorecard v podnikové praxi

Balanced Scorecard je technika, o které v současné době uvažuje mnoho manažerů. Někteří přemýšlí, jestli ji zavádět nebo ne, jiní se s tímto zaváděním potýkají, další již s hotovým systémem pracují a snaží se ho co nejlépe využívat. Ne každý ale přesně ví, co od systému čekat konkrétně. Může tedy podnik zavedením této techniky získat nějaké hmatatelné přínosy? Nebo je to jen nová zkratka – buzzword, která bude za pár let nahrazena jinou, atraktivnější, jako tolik jiných?

Efektivně, jednoduše

Balanced Scorecard je relativně nová metoda. V osmdesátých letech dvacátého století s ní přišli Robert Kaplan a David Norton. Snažili se dát manažerům do ruky nástroj, kterým by mohli efektivně řídit celou firmu. Řídit ji v souladu s předem danou strategií a také systematicky kontrolovat, nakolik je tato strategie opravdu plněna. K tvorbě metody je zřejmě motivovala neuspokojivá situace, která vládla, a samozřejmě stále ještě vládne, v mnoha firmách. Strategie bývá vytvářena jen formálně, její dodržování není efektivně kontrolováno a z případného neplnění nejsou odvozovány konkrétní následky. Norton a Kaplan vytvořili systém, který právě práci se strategií dává řád. Má celou řadu předností, především přehlednost a je-li správně implementován, tak i jednoduchost. Balanced Scorecard ale řeší ještě jeden problém. Problém rychlého růstu firmy, kdy management ztrácí kontrolu nad rozvětvenou organizační strukturou a potřebuje soustředit všechny zdroje firmy jedním směrem. Sladit úsilí pracovníků na různých úrovních řízení a v různých organizačních jednotkách firmy tak, aby všichni táhli za jeden provaz.

Jak na to – strategie a cíle

Na začátku určí management firmy základní strategii společnosti. Tato strategie musí jít opravdu přímo k jádru věci, nelze pouze popsat haldu papíru frázemi. Vždyť na správně napsané strategii závisí nejen úspěch systému Balanced Scorecard, ale i vývoj celé firmy. Je-li strategie hotova, je třeba z ní odvodit základní cíle. Tyto cíle musí být vybrány tak, aby platilo, že budou-li dosaženy, bude firma úspěšná. Cíle by se také měly týkat oblastí, které jsou ve firmě nějakým způsobem problematické a je třeba je řešit. Modelový příklad: Logistická společnost má problém s příliš dlouhými dodacími lhůtami. Jako cíl si tedy vytkne jejich zkrácení. Typickými cíly mohou být například čistý zisk, kvalita výrobků nebo fluktuace pracovníků. Počet cílů je samozřejmě individuální, často se pohybuje mezi osmi až dvaceti. Je-li jich málo, nevystihují stav firmy, je-li jich naopak příliš, ztrácí systém přehlednost a rozmělňuje se. Cíle se zařazují do tzv perspektiv, o kterých se zmíníme dále. K cílům se obvykle přiřazují měřítka. To je někdy jednoduché, např. u cíle „snížit průměrné náklady na vyrobený kus“, někdy naopak složité, např. u cíle „zvýšit spokojenost zákazníků“. Měřítka musí být pokud možno pevná, objektivní a musí co nejvíce vypovídat o míře dosažení cíle

Perspektivy v BSC

Cíle, ke kterým management firmy dojde, se řadí do skupin - tzv. perspektiv. Perspektivy jsou logicky uspořádané od nejnižší perspektivy potenciálu po nejvyšší perspektivu finanční. Tedy tak, že vždy nižší perspektiva tvoří základ té vyšší. Zní to složitě, ale je to docela jednoduché a logické. Kaplan a Norton systém vysvětlují na tomto schématu:

Perspektiva potenciálu

Do nejnižší perspektivy potenciálu patří například zaměstnanci, jejich znalosti, návyky, kvalifikace. Také inovační procesy nebo vlastní organizační struktura podniku. Tedy to, co tvoří jakési podhoubí pro samotný provoz. I když to z klasických definic Balanced Scorecard přímo nevyplývá, většina cílů zde se nějakým způsobem týká lidí, kteří ve firmě pracují, proto se někdy této perspektivě říká perspektiva lidí. Typickým sledovaným cílem může být například fluktuace pracovníků nebo jejich kvalifikace. Je-li tato nejnižší perspektiva podniku v pořádku, může správně fungovat i jí nadřazená perspektiva operačních procesů.

Perspektiva operačních procesů

Sem patří samotný provoz firmy. Tedy výroba, logistika, práce se zákazníky, inovace, kvalita atd. Tato oblast je ve firmách relativně dobře sledována již současnými controllingovými nástroji. Oproti jiným perspektivám je zde lehčí měřit dosahování cílů. Ukázkovým cílem této perspektivy by mohly být například krátké dodací doby našich výrobků, náklady na výrobek nebo zavedení určité technologie do výroby.

Perspektiva zákazníků

Zákazníci mohou být dlouhodobě spokojeni pouze v případě, že je provoz firmy v pořádku. Nad perspektivou operačních procesů je tedy perspektiva zákaznická. Do ní patří, obecně vyjádřeno, přínos firmy pro zákazníky. Typickým cílem tedy může být například úspěch na určitém trhu. A právě úspěch u zákazníků podmiňuje dobré výsledky v nejvyšší, finanční perspektivě.

Finanční perspektiva

Údaje patřící do finanční perspektivy jsou obecně ve firmách sledovány velmi pečlivě a bývá jim připisován velký, někdy dokonce přehnaný důraz. Typicky může jít například o ukazatele vycházející z rozvahy, z výkazu zisku a ztrát, z výkazu cash flow nebo o známé ukazatele ROI, ROA. Důraz na ně je svým způsobem oprávněný. Vždyť ukazují plnění základního smyslu podnikání – růstu majetku vlastníka. Na druhou stranu nesmíme zapomínat, že až na výjimky zobrazují minulost, zatímco pro rozhodování je důležitá budoucnost. Řízení firmy podle nich by také mohlo vést k nevhodnému upřednostňování nižších krátkodobých výnosů před většími, dlouhodobými. Typickým cílem z této perspektivy může být například vysoká EVA nebo čistý zisk.

Propojení cílů vztahem příčina – následek

Je velmi důležité nenechat cíle izolované, ale zamyslet se nad jejich vzájemnými vztahy. Úspěšné splnění mnoha cílů totiž zlepšuje plnění jiných cílů. Například úspěchy v dosahování cíle „rozšíření trhu“ jistě zlepší možnost dosažení cíle „zvýšení tržeb“. Tyto vztahy se zachycují jako šipky spojující jednotlivé cíle v perspektivách. Rozhodně však neplatí přímá závislost, kdy bychom z hodnot předchozích cílů mohli určit hodnotu následného cíle. Tyto souvislosti jsou volné, ale to neznamená že nejsou důležité. V klasickém Balanced Scorecard je cíl obvykle ovlivňován cílem (nebo cíli) které jsou v nižší nebo stejné perspektivě a šipky nikdy nevedou dolů. Toto pravidlo ale podnik může porušit, jen je třeba ještě více než jindy hlídat přehlednost. Z cílů, propojených vztahy příčin a následků, vznikne strategická mapa. Příklad jednoduché strategické mapy je zde.

Co dál?

Máme tedy stanovené a propojené cíle rozdělené podle perspektiv, systém je zaveden. Teď je ale bezpodmínečně nutné s ním seznámit ve firmě každého, koho se týká. A propagovat ho a nutit zaměstnance, aby ho stále brali v úvahu. Strategická mapa cílů ale není nic neměnného. Je odvozena od strategie a při každé větší změně směřování firmy bude zřejmě nutné ji upravovat aby byla stále zcela aktuální.

Na co dát pozor

Zavedení systému do praxe nemusí být nijak složité, drahé ani dlouhodobé. Na co je tedy nutné dávat pozor?

Zavádí nejvyšší management

Balanced Scorecard musí být zaváděno nejvyšším managementem firmy. Pro ten musí jít, přinejmenším během zavádění, o jasnou prioritu a musí si pro něj vyhradit dostatek času, jakkoliv je to obtížné. Balanced Scorecard totiž natolik ovlivní firmu, že ho nelze ponechat na pracovnících nižších organizačních úrovní nebo na externí firmě. Nejde ani tak o nedostatek odborných znalostí. Důležitější je, že management se musí co nejvíce ztotožnit s definovanými cíli a to není možné, nebude-li se na jejich budování rozhodující měrou podílet. Neznamená to samozřejmě, že má nejvyšší vedení firmy na systému pracovat samo. Při definování jednotlivých cílů v perspektivách bude jistě nutné konzultovat specialisty z různých částí firmy.

Využití externích odborníků

Velmi důležitá může být také spolupráce s externí firmou. Ta nesmí mít rozhodující slovo při stanovování cílů, ale umí pomoci jinak. Především může mít velké zkušenosti s metodikou zavádění a také, což je velmi důležité, i s informatickým pozadím systému. Ačkoliv totiž pro tvorbu dobrého Balanced Scorecard může stačit papír a tužka, v praxi se obvykle investice do informačního zajištění vyplatí. Pod tímto zajištěním si můžeme představit jak úpravu a nastavení již používaného ekonomického systému, tak tvorbu nové aplikace. Pro první i druhou možnost je vhodné využít firmu, která má zkušenosti s reportingovými nástroji. Přizvání externí společností samozřejmě vůbec neznamená, že jí poskytneme důvěrná data ze systému, to ale není těžké ošetřit. Na druhou stranu - výběr informačního systému pro zajištění Balanced Scorecard je jen technická problematika. I když i na něm by se měl podílet nejvyšší management, prioritou musí vždy zůstat věcná podstata problému.

Komu Balanced Scorecard pomůže?

Balanced Scorecard je velmi užitečná technika. Firmám, které mají přesnou představu, kam směřují, pomůže držet se směru a rychle napravit každou odchylku. Těm, které zatím tápou, pomůže správný směr najít a dlouhodobě si ho udržet. Na druhou stranu těm společnostem, jejichž management vůbec neví, kam chce směřovat, nepomůže ani sebelepší strategická mapa.
IndiGo - nástroj pro podporu Balanced Scorecard